How viewing a matter in a life cycle helps improve pricing

Our team in Germany share how viewing a matter in a life cycle helps improve pricing  as part of our Pricing, Pitching & Profitability series.

Pricing is not an isolated event taking place at one point during the matter life cycle. Pricing and BD professionals are confronted far too often with partner requests along the following lines: “I need to send out the pitch in 20 minutes – can you please give me the price.”

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How viewing a matter in a life cycle helps improve pricing

Pricing is not an isolated event taking place at one point during the matter life cycle.

Pricing and BD professionals are confronted far too often with partner requests along the following lines: “I need to send out the pitch in 20 minutes – can you please give me the price.” At that stage, setting a price is little more than a guess or worse, a gamble. All too often the client’s request for a proposal sat on a partner’s desk for several weeks. The consequent adverse impact on a firm’s financial performance and client relationship from such behaviours are considerable and self-inflicted.

All of this could be avoided if pricing was understood by lawyers and other professionals as a process which can generate mutual benefits if matched up with the stages of a matter’s life cycle.

We summarise below how each stage in a matter’s life cycle can be used to optimise pricing and where relevant pitching, reducing wasted resources and most importantly, helping increase profitability.

  1. Good pricing is preceded by an important strategic decision: Define your market position and your clients. A firm should be clear about the market position it wants to hold. This will allow it to determine which price ranges best cover the targeted market position and clients. Clarity on this will also determine the type of business that can and should be pursued, that will best reflect a firm’s strengths. This in turn will reduce wastage and improve win rates.
  2. Day-to-day pricing starts when a specific, potential matter is being considered. In our experience all too often partners fail to use all available sources of information. Worse still, opportunities to ask clients questions are passed on. Ironically, market research has consistently shown that clients actually value advisers willing to ask questions as a sign that they actually want to understand the client’s needs and win the work. Failure to take advantage of these opportunities will likely result in a fee quote being based on an incomplete and inaccurate scope, which in turn will negatively impact the profitability of the matter, client satisfaction and hence and the client relationship.
  3. A clearly defined scope is critical. Only an accurate scope will lead to a sound offer and will provide clarity on deliverables and expected costs. Remember, pitching without pricing is useless, pricing without scoping is madness.
  4. The quality of internal project plans including costs and team composition are directly dependent on the quality of the scope agreed with the client. Where the project or matter involves multiple offices or practices it is essential that all those involved should be involved in the planning to avoid surprises and unrealistic assumptions and to enable for effective implementation.
  5. Decide on the best fee strategy and structure. This is generally recognised at lying at the heart of pricing. This involves deciding which fee structure should be offered and judging how the proposed fees compare to those offered by the competition. Good pricing also involves asking how the proposed fee matches the client’s expectations or if the scope and/or the fees need to be revised. The quality of the decisions taking at this stage are critically dependent on the quality of activities undertaken in the preceding stages. Furthermore, pricing does not stop at this stage. The decisions taken here are the critical starting points for all subsequent steps of the matter life cycle.
  6. A fee proposal (including structure and amounts) should be part of an overall, fully aligned offer. Fees should never be the only competitive differentiator. However, at this stage there should be an internal consensus regarding how to handle any fee negotiations. This should include formulating a view on an opening position, intermediate offers (which will depend on how many negotiation rounds are expected), a target level and finally, a walk-away level. The latter should represent the fee (and/or set of conditions), below which the work will not be accepted.
  7. The almost inevitable fee negotiation should be carefully planned. Changes to fees and/or structure must be carefully scripted. Fees should never be reduced or structures changed without asking for something in return. Good fee negotiations are rarely the outcome of spontaneous processes. The flow of mutual concessions should be carefully pre-planned, as part of a managed path moving from the originally proposed to the finally agreed fees.
  8. Sometimes one has to say “No” to a piece of work. Should you have reached your walk-away-level and the client is still looking for further fee reductions, a clear signal needs to be sent, underscoring your market position. Continuing to negotiate at this stage risks undermining your strategy and diluting your position. A “No” sometimes sends a clearer message than prolonged negotiations. It is important to remember that prices are sticky. Once a client has received a particularly favourable rate, they will expect to continue to receive this and potentially worse, receive even more favourable fees in the future to preserve the relationship. Too low a fee therefore does not just undermine the profitability of the project in hand, but also of all future projects with this client.
  9. Continued commercial matter management is needed to retain profitability. The best possible scope and negotiated fees will not deliver anticipated results if projects are not managed. In addition to the financial damage, poor commercial management will also require difficult discussions with the client when, for example, a 40% overrun must be explained. Constant monitoring and early corrective actions can avoid such discussions or steer them into a more constructive direction.
  10. Discussing invoices after a matter is completed is uncomfortable, especially when the client questions the fees but no longer “feels the pain” associated with the legal problem. Reducing an invoice at the first sign of client resistance feels like a very tempting option to avoid such discussions. Far better would be to engage in a detailed analysis of the client’s objections. This will provide a strong basis for a thorough discussion with the client. Also, it demonstrates that you stand by your invoice and the value delivered to the client and that any further concessions must be “earned” by the client. This will avoid cultivating a mindset and behaviours of asking for a reduction as a matter of routine or reflex.

Each of the steps outlined above show how pricing and profitability related activities are an integral part of the matter life cycle and how keeping this in mind can substantially contribute to sustainable profitability. The time invested in integrating pricing and profitability into one’s daily approach to matters and pitching will generate substantially higher returns than relying on getting it right in the last 20 minutes before submitting a proposal.


If you have any questions regarding any of the points we raised above or how to implement these, please feel free to contact Ori Wiener and Dirk Eilers.

Our team in Germany offers a broad range of consultancy and development services for clients, from leadership transition and change management, to pitching, pricing and profitability improvement as well as client and business strategy implementation. In addition to consultancy services the team can also provide coaching and mediation support.

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Wie die Betrachtung eines Mandats in einem Lebenszyklus die Preisgestaltung verbessern kann

Bei der Preisfindung handelt es sich um einen dynamischen Prozess. Dieser Prozess durchläuft verschiedene Phasen. Sehr treffend kann man von einem “Lebenszyklus” sprechen. Pricing- und BD-Mitarbeiter sehen sich jedoch viel zu oft mit Partneranfragen konfrontiert, die folgendermaßen lauten: “Ich muss das Angebot in 20 Minuten rausschicken – können Sie mir bitte einen Preis nennen?” Zu diesem Zeitpunkt kann der Kollege oder die Kollegin nur noch eine Preisempfehlung äußern. Es kann aber noch schlimmer kommen: Die Preisfestlegung mündet in einem Glücksspiel. Sehr oft liegt die Anfrage des Mandanten zudem schon wochenlang unbearbeitet auf einem Schreibtisch. Es kann durchaus als “tragisch” bezeichnet werden, wieviel wertvolle Zeit ungenutzt verstrichen ist. Die Preisfestlegung erfolgt dann als isoliertes, statisches Ereignis. Daraus resultierende negative Auswirkungen auf die finanzielle Leistungsfähigkeit einer Kanzlei und ihren Mandantenbeziehungen sind beträchtlich und selbstverschuldet.

All dies kann zum beiderseitigen Vorteil vermieden werden, orientierten sich Anwälte und andere Dienstleister bei ihrer Preisfindung an den verschiedenen Phasen des “Lebenszyklus eines Mandates”. Nachfolgend fassen wir zusammen, wie jede einzelne dieser Phasen genutzt werden kann, um nicht nur die Preisgestaltung und gegebenenfalls das Pitching zu optimieren, sondern auch um Ressourcenverschwendung zu minimieren und – was am wichtigsten ist – die Rentabilität zu steigern.

  1. Einer guten Preisgestaltung geht eine wichtige strategische Entscheidung voraus: Definieren Sie Ihre Marktposition und Ihre Mandanten. Jedes Unternehmen sollte sich über seine Marktposition im Klaren sein. So kann festgelegt werden, welche Preisspannen die angestrebte Marktposition und das gewünschte Kundenklientel am besten abdecken. Diese Klarheit hilft dabei, festzulegen, welche Mandate angestrebt werden könnten und sollten, um die gesamte Geschäftsstrategie zielführend auszurichten. Es werden Streuverluste reduziert und die Gewinnrate verbessert.
  2. Die eigentliche Preisgestaltung beginnt, wenn es darum geht, ob ein konkretes, potenzielles Mandat angenommen werden sollte. Nach unserer Erfahrung versäumen es Partner leider sehr oft, alle verfügbaren Informationsquellen zu nutzen. Schlimmer noch: Gelegenheiten, dem Kunden wichtige Fragen zu stellen, bleiben ungenutzt. Ironischerweise zeigen Marktforschungserkenntnisse immer wieder, dass Kunden durchaus Berater schätzen, die ihnen viele Fragen stellen. Sie werten es als Zeichen echten Interesses, ihr Anliegen tatsächlich verstehen zu wollen. Wird, warum auch immer, auf ein solch informatives Gespräch verzichtet, basiert das unterbreitete Honorarangebot höchstwahrscheinlich auf unvollständigen und ungenauen Annahmen. Das wiederum wirkt sich negativ auf die Rentabilität, die Mandantenzufriedenheit und damit langfristig auch auf die Mandantenbeziehung aus.
  3. Ein klar definierter Beratungsumfang ist entscheidend. Nur der exakt definierte Umfang führt zu einem belastbaren Angebot und schafft Klarheit über die zu erbringende Leistung und die zu erwartenden Kosten. Denken Sie daran: Pitching ohne Preis ist nutzlos, Preissetzung ohne Scoping ist fahrlässig.
  4.  Die Qualität interner Projektpläne, einschließlich der Kosten und der Teamzusammensetzung, hängt direkt von der Qualität des mit dem Mandanten vereinbarten Leistungsumfangs ab. Umfasst das Projekt oder das Mandat zudem mehrere Büros oder Kanzleien, ist es für eine effiziente Abwicklung wichtig, dass alle Beteiligten in der Planungsphase miteinbezogen sind. Nur so werden Überraschungen und unrealistische Annahmen vermieden. 
  5. Entscheiden Sie sich für die beste Honorarstrategie und -struktur. Dies ist der eigentliche Kern der Preisfindung. In dieser Phase des Pricings gilt es auch zu entscheiden, welche Honorarstruktur zur Anwendung kommen soll. Ebenso muss darüber reflektiert werden, wie das angestrebte Honorar im Vergleich zu den Konkurrenzangeboten abschneiden könnte. Und fragen Sie sich: Inwieweit deckt sich Ihre Honorarvorstellung mit den Erwartungen des Mandanten? Muss der Umfang und/oder das Honorar eventuell überarbeitet und angepasst werden? Die Qualität Ihrer Entscheidungen in dieser Preisfindungsphase stützt sich grundlegend auf die Qualität Ihres Engagements in den vorangegangenen Phasen. Und weiter: Hier getroffene Entscheidungen bilden die Basis für alle nachfolgenden Schritte im Lebenszyklus des Mandates.
  6. Ein Honorarvorschlag (einschließlich Struktur und Betrag) sollte immer Teil eines umfassenden, vollständig abgestimmten Angebots In der Konkurrenz mit Mitbewerbern sollte man sich nie auf den Preis als einziges Entscheidungskriterium stützen/beschränken. In dieser Phase sollte jedoch ein interner Konsens darüber bestehen, wie etwaige Honorarverhandlungen zu führen sind: Welche Eröffnungsposition soll eingenommen werden? Wie sehen mögliche Zwischenangebote aus (abhängig davon, wie viele Verhandlungsrunden erwartet werden)? Wo liegt der Zielpreis? Und abschließend gilt es ebenfalls, ein “Walk-away-Niveau” klar definiert zu haben. Letzteres sollte das Mindesthonorar (und/oder genaue Ausschlusskriterien) benennen, unterhalb dessen das Mandat nicht angenommen wird.
  7. Die zumeist unvermeidliche Honorarverhandlung sollte sorgfältig vorbereitet sein. Änderungen des Honorars und/oder der Honorarstruktur müssen dann sorgfältig dokumentiert werden. Derartige Modifizierungen sollten nie ohne Zugeständnisse auch aufseiten des Mandanten erfolgen. Erfolgreiche Honorarverhandlungen sind selten das Ergebnis eines spontanen Prozesses, sondern die Konsequenz einer sorgfältig vorformulierten Verhandlungsstrategie, inkl. des gegenseitigen „Austauschs von Zugeständnissen“.
  8. Manchmal muss man “Nein” sagen und einen Auftrag ablehnen. Nämlich dann, wenn Ihr “Walk-Away-Level” erreicht ist und der Mandant immer noch nach weiteren Zugeständnissen verlangt. Mit einem “Nein” senden Sie ein klares Signal und unterstreichen damit Ihre Marktposition. Verhandeln Sie jedoch weiter, untergraben Sie Ihre Kanzleistrategie und verwässern Ihre Stellung im Markt. Ein “Nein” sendet manchmal eine deutlichere Botschaft als langwierige Verhandlungen. Rufen Sie sich in Erinnerung: Ein einmal gewährter Rabatt wird immer wieder erwartet Und schlimmstenfalls müssen weitere Zugeständnisse gemacht werden, um die „Beziehung zu erhalten“. Ein zu niedriges Honorar schmälert daher nicht nur die aktuelle Rentabilität, sondern auch die aller künftigen Projekte.
  9. Um die Rentabilität zu sichern, ist eine kontinuierliche kommerzielle Begleitung Die besten Preisverhandlungen werden nicht die gewünschten Ergebnisse liefern, wenn die getroffenen Annahmen nicht umgesetzt werden. Hierbei geht es nicht nur um den finanziellen Schaden, sondern es sind auch schwierige Diskussionen mit Mandanten vorprogrammiert – wenn Sie z. B. eine Honorarüberschreitung von 40 % erklären müssen. Eine kaufmännische Kontrolle sowie frühzeitige Korrekturmaßnahmen helfen dabei, solche Gespräche zu vermeiden und/oder in eine konstruktive Richtung zu lenken.
  10. Rechnungsdiskussionen nach Abschluss eines Mandats sind unangenehm – vor allem dann, wenn der Mandant das Honorar in Frage stellt, aber den “Schmerz” seines juristischen Problems nicht mehr spürt. Um solche Diskussionen zu vermeiden ist es sehr verlockend, schon bei ersten Unmutsanzeichen aufseiten des Mandanten die Rechnung zu kürzen. Jedoch viel erfolgreicher kann es sein, sich auf eine detaillierte Analyse der vorgebrachten Einwände einzulassen. Auf dieser Grundlage kann eine ernsthafte Diskussion mit dem Mandanten geführt werden. Dies demonstriert, dass Sie zu Ihrer Rechnung und dem erbrachten Mehrwert stehen und dass der Mandant sich jede Reduktion der Rechnung „erarbeiten“ muss. Dies verhindert auch, ein Verhalten auf Mandantenseite zu kultivieren, einfach aus Reflex heraus nach einer Reduktion der Rechnung zu fragen, weil es ja so einfach ist.

Jeder der oben skizzierten Schritte zeigt, dass preis- und rentabilitätsbezogene Aktivitäten ein wesentlicher Bestandteil im Lebenszyklus eines Mandats sind und wie die professionelle Berücksichtigung dieser Aspekte wesentlich zu einer nachhaltigen Rentabilität beitragen kann. Diese routinemäßig in jeden Pitch und in jede Mandatsbearbeitung einfließen zu lassen, wird Ihnen die Chance auf wesentlich höhere Erträge eröffnen, als sich darauf zu verlassen, in den letzten zwanzig Minuten vor Angebotsabgabe alles richtig zu machen.

Haben Sie Fragen zu diesen Sachverhalten? Oder interessiert es Sie, wie man die erläuterten Ansätze in die Praxis umsetzen kann? Dann wenden Sie sich an Ori Wiener, oder Dirk Eilers

Unser Team in Deutschland bietet ein breites Beratungsspektrum an, von Coaching und Change Management über Preis- und Rentabilitätsverbesserungen bis hin zur Umsetzung von Kunden- und Geschäftsstrategien sowie die Begleitung von Führungswechseln.

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